ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
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Vol. 42 (16) 2021 • Art. 3
Recibido/Received: 11/06/2021 • Aprobado/Approved: 25/08/2021 • Publicado/Published: 30/08/2021
DOI: 10.48082/espacios-a21v42n16p03
La gestión de la función financiera en MiPyME de
metalmecánica de Ciudad Juárez. Un caso de estudio
The financial function management in the metalworking MSMEs sector in Juarez, Mexico. A
case study
LOZOYA, Luis A.
1
SANDOVAL, Diego A.
2
GONZÁLEZ, Carlos J.
3
Resumen
Este trabajo presenta un estudio de caso sobre los retos operativos relacionados con la función financiera
que enfrentan las MIPYME del sector metalmecánico en Ciudad Juárez, México. El objetivo es conocer y
entender de qué manera las restricciones de liquidez afectan la permanencia en el mercado de estas
empresas. Se estudiaron 25 entidades proveedoras de la industria maquiladora local, aplicando un
cuestionario ad hoc, validado por expertos. Se adoptaron técnicas cualitativas, como entrevistas y
observación no participativa. Los resultados sugieren que la gestión adecuada de la función financiera,
especialmente cuando se experimenta escasez de efectivo, puede ser más importante de lo que se pensaba.
El estudio también reveló que el desempeño empresarial mejora cuando se controlan los plazos de entrega,
el servicio al cliente, los salarios y los costos financieros. Se ofrecen recomendaciones para futuros trabajos
sobre el tema de las restricciones de liquidez y el posicionamiento de estas organizaciones.
Palabras clave: gestión; función financiera; mipyme; sector metalmecánico; proveeduría local.
Abstract
This paper presents a case study on the operational challenges related to the financial function faced by
MSMEs in the metal-mechanic sector in Juarez, Mexico. The objective is to know and understand how liquidity
constraints affect the permanence in the market of these companies. Twenty-five suppliers of the local
maquiladora industry were studied by applying an ad hoc questionnaire, validated by experts. Qualitative
techniques, such as interviews and non-participatory observation, were adopted. Results suggest that proper
management of the finance function, especially when experiencing cash shortages, may be more important
than originally realized. The study also revealed that business performance improves when lead times,
customer service, wages, and finance costs are controlled. Recommendations are offered for future work on
the topic of cash constraints and the positioning of these organizations.
Keywords: management; financial function; msme´s; metal-mechanics sector; local suppling.
1
Estudiante del programa Doctorado en Ciencias Administrativas. Departamento de Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez.
México. Correo: luis.lozoya@uacj.mx.
2
Profesor-Investigador. División de Estudios de Posgrado e Investigación. Tecnológico Nacional de México campus Instituto Tecnológico de Ciudad
Juárez. México. Correo: dsandoval@itcj.edu.mx.
3
Profesor-Investigador. Departamento de Ciencias Administrativas. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Correo: cgonzalez@uacj.mx. Autor de
correspondencia.
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1. Introducción y planteamiento del problema
Las función financiera es considerada como el núcleo de las organizaciones, la eficiente gestión financiera es
fundamental para su supervivencia y crecimiento (Attari & Raza, 2012). Una de las responsabilidades más
importantes del administrador es la obtención y gestión de los recursos financieros necesarios al menor costo y
riesgo posible, de forma que se garantice la eficiente operación de la empresa (Gitman & Maxwell, 1985). Aun y
cuando la función financiera es considerada como un elemento vital dentro de la operación de las organizaciones,
en el sector de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME) de México, no se percibe su relevancia en el
momento de la toma de decisiones (Ibarra et al., 2017)
La importancia de la función financiera se comprende mejor a la luz de la importancia que revisten las MiPyME
en México. Se estima que en el país existan alrededor de 4,773,995 organizaciones de este tipo, las cuales son
caracteriszadas por tener de 1 a 250 empleados, representando el 99.8% del total de las empresas del país. A la
escala de estas organizaciones se genera el 68.4% del total del empleo en México (INEGI, 2020). Este sector
también aporta el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país (De Jesús et al., 2021). Debido a la importancia
de las MiPyME dentro de la economía nacional, es fundamental procurar su crecimiento, prestando atención a
la forma en que se gestiona la función financiera. En efecto, para procurar el crecimiento de las MiPyME es
primordial el desarrollo de la función financiera como parte del proceso de toma de decisiones, particularmente
en zonas en donde la industria manufacturera determina en gran medida la actividad económica, debido al alto
nivel de insumos que demanda. Tan solo en noviembre del 2020, este sector demandó insumos a nivel nacional
por un valor de $514,495,239,000.00 M.N ($25,802,168,455.37 USD). En este sentido, el municipio de Ciudad
Juárez fue la región con más alto nivel de demanda en el país, con un total de $69,833,728,000.00 M.N.
($3,502,192978.94 USD) (INEGI, 2020). Es importante señalar que, de acuerdo con los datos mencionados, la
demanda de insumos de Ciudad Juárez fue satisfecha por tan solo el 2% de los proveedores nacionales locales.
Este guarismo revela que quizás los esfuerzos para el fortaleciemnto de la proveeduría local no han sido efectivos
ni suficientes. En este sentido, aunque la baja participación de las empesas nacionales es un condición reconocida
desde hace décadas (Brannon, James & Lucker, 1994), los factores que restringen la participación de las MiPyME
del sector metalmecánico no han sido lo suficientemente estudiados. Otro aspecto importante es que el sector
maquilador no ha dejado de ser un enclave económico, sin encademientos productivos a nivel región, quizás no
tanto por la fortaleza de su posicionamiento, sino por la incapacidad de la industria local para incidir en el
suministro de sus insumos. La evidencia es reiterativa remarcado que la industria local no participa activamente
y esta condición parece ser una constante. A pesar de que se ha incursionado para identificar y explicar los
factores que inciden en esta falta de participación, los escasos esfuerzos que se han hecho no parecen
concentrarse en la gestión de la función financiera (Solís, Vega & Flores, 2014).
La eficaz gestión de la función financiera en las MiPyME de Ciudad Juárez pudiera ser un factor que impulse e
incremente el porcentaje de proveeduría local hacia la industria manufacturera maquiladora. Esta idea se
refuerza debido a que, con base en los datos anteriores, se aprecia un espacio de oportunidad de crecimiento
de estas empresas que forman parte de la cadena de suministros de la industria manufacturera en Ciudad Juárez.
De acuerdo con Jimenez y Sánchez (2015), los principales clientes de la industria de metalmecánica (IMM), en la
región, son las entidades de la industria manufacturera, de aquí que un incremento en el porcentaje de
proveeduría pudiera ser un importante factor que contribuya a su crecimiento.
Las restricciones de liquidez se cuentan entre las dificultades operativas prevalentes en las MiPyME de
metalmecánica en la región. De acuerdo con Dorado (2019), uno de los factores que se asocian con el hecho que
estas empresas no pueden solventar la demanda de proveeduría de la industria manufacturera, es el prolongado
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periodo promedio de pago de la facturación, que llega a ser de 90 a 250 días. En este contexto, es frecuente que
se recurra al financiamiento externo para solventar sus operaciones y, por consiguiente, se incurre en el
respectivo costo financiero asociado con la disponibilidad de efectivo para solventar la falta de liquidez (Jimenez
& Sánchez 2015). Regularmente, las fuentes de financiamiento son factoraje, crédito bancario, mayores plazos
de pago a proveedores, reinversión de los propietarios y préstamos personales (Pérez-Elizundía et al., 2020). El
costo financiero generado por los financiamientos pudiera no ser internalizado dentro de la estructura de costos
de producción de estas empresas, lo que incentivaría a que no se refleje dentro de su sistema contable, lo que,
a su vez, implicaría que se presente incetidumbre acerca del efecto que este ocasionaría en sus utilidades.
Lo anteriormente descrito da pie a la idea que el sector de las MiPyME de metalmecánica presenta un gran reto,
al considerar la importancia de la función financiera mediante la gestión, ya que en ocasiones a esta función no
se le confiere la debida importancia dentro de su estructura de actividades y, en consecuencia, se desconoce el
eventual impacto positivo que tendría sobre las utilidades. El objetivo de este estudio es conocer y mostrar las
características propias de las MiPyMEs de metalmecánica de Ciudad Juárez en la función financiera que
desarrollan, específicamente en la gestión de los controles financieros. Asimismo, se busca brindar algunas
recomendaciones pertinentes, con el objetivo que estas empresas sean más eficaces y eficientes en sus
operaciones administrativo-financieras, de forma que estén en posibilidades de incrementar su rentabilidad.
2. Revisión de literatura
2.1. Gestión de la función financiera en la industria de metalmecánica Ciudad Juárez
La Cámara Nacional de la Industria y la Transformación (CANACINTRA) define a la IMM como la “industria de las
industrias”, por la razón que sus productos son parte del proceso de producción de otros productos y porque
sirven como componentes de la maquinaria de producción, esto es, los productos de la IMM se posicionan en
cadenas de producción de más de un eslabón (CANACINTRA, 2017). La IMM comprende un conjunto de
actividades manufactureras en las que los principales insumos son los derivados de la siderurgia, otorgando un
valor agregado derivado de diversos procesos de transformación, ensamble o reparación.
Si bien existen diversos estudios sobre la IMM que abordan temas como: gestión administrativa, innovación,
investigación y desarrollo, se ha identificado que la literatura es escasa sobre temas de gestión de la función
financiera. En este sentido, es destacable el estudio en las MiPyME de metalmecánica de Urbano et al. (2006),
quienes abordan temas sobre la estructura de capital que utilizan estas empresas para solventar sus operaciones
y maximizar sus utilidades. Sus hallazgos determinaron que las principales fuentes de financiamiento provienen
de las instituciones bancarias, préstamos de terceros y capital propio.
Debido al riesgo de insolvencia financiera que pudieran presentar las MiPyME , los préstamos bancarios tienen
el costo de capital más elevado (Rivera, 2007). Al ser el préstamo bancario una de las principales fuente de
financiamiento de la IMM, la estructura de costos de capital resulta con mayor impacto, lo que genera que el
riesgo de insolvencia sea más alto.
Urbano et al. (2006) también indican que los empresarios MiPyME de metalmecánica no tienen una formación
empresarial adecauda, debido a la naturaleza informal de sus procesos, esto es, no consideran la información
contable y de costos como una herramienta administrativa para la toma de decisiones. De la misma forma, por
causa de su estructura familiar, este sector presenta inestabilidad financiera, convirtiendo a estas organizaciones
en sujetos poco atractivos para acceder a financiamientos; en consecuencia, presentan dificultad para acceder a
recursos financieros que, por sus estructuras de tasas de interés y periodos de recuperación, incrementen la
viabilidad de sus proyectos de inversión.
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Rivera (2007) menciona que, en promedio, la estructura financiera de las MiPyME está conformadas por un 24%
de capital propio, 32% de crédito bancario, 18% en proveedores, 7% en corporaciones financieras y el resto por
capital ajeno. También menciona que si bien estas empresas, al momento de solicitar recursos financieros,
fundamentan su decisión de elección en aquellas opciones que tengan un menor porcentaje de tasa de interés,
por desconocimiento de calculo del costo de capital, recurren a créditos con entidades financieras, sin conocer
que están asumiendo mayores costos, lo que genera disminución de las utilidades.
Rodríguez et al. (2007) indican que la IMM es un importante integrante de la economía nacional, debido a que
forma parte de la cadena de suministros de varios sectores y procesos, por lo que se considera trascendental
que esta industria realice una eficiente gestión de costos. Rincón et al. (2011) definieron una estrategia financiera
basada en la planificación de necesidades y usos de fondos, de forma que sea posible proveerse de recursos y
aplicarlos con fines rentables dentro del negocio. Es necesario entonces que los propietarios o gerentes de estas
MiPyME estén conscientes de que su nivel en el uso de estrategias financieras es incipiente, es decir, que casi
nunca realizan un análisis estratégico, lo que conlleva a que carezcan de un conjunto de estrategias financieras
relacionadas con el uso de la ecuación contable.
De acuerdo con Rincón et al. (2011), estas empresas deben considerar que para una adecuada gestión de la
función financiera es necesario: a) establecer cargos por comisiones cuando los clientes no liquiden a tiempo sus
cuentas; b) reducir los días de crédito y el ciclo de reconversión de efectivo para mantener el flujo de efectivo;
c) comprar insumos por volumen para negociar un menor precio, y a su vez que este no se vea afectado por la
inflación o tipo de cambio, daño u obselescencia; d) alianzas con proveedores creando acuerdos de compras y
de fijación de precios; e) negociar con proveedores plazos más largos de pago, diversificar la cartera de
proveedores para poder tener mayores oportunidades de negociación; f) contraer créditos a través de un
portafolio más diversificado que incluya tanto instituciones públicas como privadas, g) negociar a través del
factoraje financiero, es decir, ceder las cuentas por cobrar a un intermediario financiero, h) contraer créditos a
largo plazo para invertir en equipo y maquinaria.
Aun y cuando las recomendaciones observadas brindan beneficios para las MIPyME de metalmecánica buscando
mejorar el flujo de efectivo, no se pasa por alto que algunas de estas recomendaciones pudieran crear una
desventaja competitiva, por la razón que afectarían las condiciones de pago otorgadas a los clientes, lo cual
pudiera ser contraproducente para la organización ante una posible disminución de las ventas.
De acuerdo con Buchelli y Marin (2012), la estructura de costos del proceso productivo ha mostrado una
transformación debido a la incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de producción. Lo anterior ha
contribuido a una más eficiente producción, y a su vez, ha mejorado la obtención de materias primas, pero
también propició el incremento en el costo de otras variables, como lo son: consumo de energía eléctrica, mano
de obra y costo de capital. Esto da lugar a tomar en cuenta que estos costos se deben de considerar en la
estructura de costos de la organización; concluyendo que el costo de capital influye de manera significativa en
los costos de producción, por lo cual sugieren que el costo del capital se internalice en la estructura de costos
de producción.
2.3. El contexto de las MiPYME de metalmecánica en Ciudad Juárez, México
De acuerdo con Becerril et al. (2018), la IMM juega un papel preponderante dentro de la industria del país, ya
que aporta el 16% del Producto Interno Bruto (PIB) industrial, produciendo una gran cantidad de insumos que
son parte de la cadena de suministros, tanto de sus pares, como de micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas. Las investigaciones en MIPyME de metalmecánica en México se han centrado en la innovación y la
productividad. Velarde et al. (2012) señalan que los factores que coadyuvan al crecimiento de las MIPyME de
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metalmecánica son la capacidad de innovación y el uso de tecnología; sin embargo, los procesos de innovación
y la incursión en nuevos procesos tecnológicos, se ven afectados negativamente debido a la limitación de los
recursos financieros.
Araiza et al. (2014) determinan que la cooperación entre las empresas de la IMM ayudaría a tener mejores
opciones de financiamiento y así invertir en desarrollar una mejor capacidad tecnológica. Luna (2013) destaca
que a pesar del impacto económico de estas empresas en el PIB, se reconoce la inadecuada gestión del efectivo,
ya que el 84% de las empresas prefiere financiarse con recursos propios, debido al desconocimiento de opciones
de financiamiento y altos a costos de recursos financieros. Durán et al. (2016) determinan que la mayoría de las
MIPyME no sobreviven más de cinco años, debido a que no conocen las funciones administrativas básicas, como
la adecuada gestión de los productos financieros.
Navarrete et al. (2015) mencionan que las fuentes de financiamiento de proyectos más utilizadas en el sector
son: recursos propios en un (71.6%), el sistema bancario (21.6%), programas de apoyo de gobierno (9.5%);
concluyendo que debido a que los recursos propios son escasos, el escaso aprovechamiento de los fondos
provenientes de instituciones financieras así como de dependencias gubernamentales, complica la inversión en
la creación de capacidades tecnológicas. Sauza et al. (2017) explican la importancia que radica en la educación
de las MIPyME, determinando que estos empresarios desconocen la adecuada gestión del aprovechamiento de
los créditos, ya que cuenta con poca educación financiera, lo que limita el crecimiento de su empresa.
Gallardo y Avilés (2015) argumentan que para el crecimiento del sector en cuestión, se requieren recursos
financieros que confieran viabilidad a los proyectos de inversión. La gestión práctica y objetiva del costo de
capital, asi como el monitoreo y control del desempeño financiero y de la tasa de crecimiento, tienen un efecto
positivo en la estructura del capital, incrementando los márgenes operativos, los flujos de efectivo y los retornos
sobre capital. Masilo y Gomez (2016) determinan que los motivos por los que las empresas no realizan la gestión
financiera formal, o la realizan de manera deficiente, es la falta de conocimientos básicos en temas de negocios,
incluyendo a la contabilidad, las finanzas, la administración y la economía, además de poca capacitación formal
sobre el tema. La planeación financiera, en especial en mercados emergentes, es una de las herramientas
administrativas más importante para la toma de decisiones. Esta función se puede definir como el proceso que
rige las actividades económicas y la asignación de recursos de las empresas. Tanto la gestión administrativa como
la gestión financiera cumplen funciones esenciales en las MIPyME, y el no realizarlas o realizarlas
incorrectamente conlleva a la toma de decisiones ineficiente, a la destrucción de valor empresarial o al
incumplimiento de los objetivos empresariales.
Saavedra y Macarena (2017) señalan que una de las principales causas de quiebra de las MIPyME es la ausencia
de una gestión financiera eficiente, pues la manera de obtener recursos financieros es fundamental, ya que
determina el desempeño financiero adecuado, con una baja probabilidad de fracaso, argumentando que solo el
40% de las MIPyME realizan una gestión financiera eficiente. Esto es, el estudio sugiere que el desempeño de las
organizaciones mejora cuando se implementan: sistemas de contabilidad, estructura de costos, estados
financieros, control de cuentas por cobrar, control de inventarios, planeación financiera formal, planeaciones
tributarias y presentación de obligaciones fiscales.
Jiménez y Sánchez (2015, p. 13) señalan que, dentro de las características de las MIPyME de metalmecánica en
Ciudad Juárez, no se considera el desarrollo de una estrategia sólida de capacitación, no hay confianza en los
apoyos públicos y las instituciones de promoción industrial, se limita el acceso al crédito bancario debido a los
altos costos de capital sobre los recursos financieros, y “…existen altas tasas de interés, proyectos chicos y
temporales, falta una de vinculación, así como cambio a las reglas fiscales, contables y misceláneos”.
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3. Marco metodológico
La muestra de estudio consistió de 25 MiPyME del sector de metalmecánica, automatización y capacitación
ubicadas en Ciudad Juárez, México. Se planteó una investigación mixta de caso de estudio, no experimental de
corte transversal, mediante el desarrollo de un instrumento de medición (encuesta), el cual se diseñó ad hoc y
fue consensuado por expertos, se aplicaron entrevistas a profundidad y observación no participativa.
Debido a la actual contingencia sanitaria COVID-19, la encuesta se realizó de manera electrónica, durante el mes
de noviembre del 2020, por medio de la aplicación Google Forms, creándose un hipervínculo que se hizo llegar
mediante un enlace electrónico a las empresas. En las organizaciones consideradas, se condujeron 10 entrevistas
a profundidad por vía telefónica y video-conferencia con propietarios y gerentes, así como el mismo número de
listas de observación no participativa in-situ.
El instrumento cuantitativo de medición consistió en valorar cinco secciones: características generales de la
organización, ciclos de conversión de efectivo, implementación de la contabilidad en las operaciones, liquidez y
uso de financiamiento y administración de costos financieros. Estos factores se abordaron a través de 22 ítems.
El guíón de la entrevista constó de 11 preguntas basadas en aspectos que conforman las cinco áreas a investigar
sobre la gestión de la función financiera en el cuestionario. La lista de observación no participativa constó de 11
aspectos a observar, la cual fue diseñada e utilizada como una técnica de recolección de datos con una naturaleza
propia, que se caracteriza en especial por ser flexible y rígida a la vez (Anguera, 2010; Anguera & Izquierdo, 2006;
Portell et al., 2015; Sánchez-Algarra & Anguera, 2013), ya que amalgama la percepción personal del investigador
con la realidad misma; consolidando la propuesta del método observacional en sus diversos pasos: la elaboración
de un instrumento ad hoc, la recolección de datos, la clasificación minuciosa de estos, y su análisis e
interpretación.
Figura 1
Aproximación metodológica del estudio de caso
Fuente: Elaboración propia
Utilizar modelos explicativos novedosos conlleva a la emergencia de nuevas metodologías, y en especial el
estudio de caso, de esta manera, se debe considerar como una metodología de aproximación a los fenómenos
contemporáneos dentro de su muy particular realidad, ubicados dentro de su contexto, reconociendo que por
lo ilimitado que este pudiera ser, no se observa de manera precisa, por lo que una aproximación desde diversas
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formas de recolectar de evidencia se torna conducente, adecuada y pertinente (Villarreal & Landeta, 2010; Yin,
1989).
El análisis de los datos cualitativos se realizó con el programa Atlas.ti, en un análisis de redes semánticas, el cual
facilitó la identificación de vínculos y relaciones entre los códigos identificados, de manera que se logren observar
de forma gráfica dichas relaciones encontradas, apoyadas con la observación no participativa.
3. Resultados y discusión
3.1. Resultados cuantitativos
La categoría de las características generales de la organización indica que la mayoría de las organizaciones tienen
una edad promedio de 11 a 20 años, ya que 56 % de ellas así lo manifestaron. El 60 % de las empresas indica que
tiene un promedio de número empleados de 11 a 50, así como también manifiestan que sus principales clientes
se ubican en industria de la manufactura (ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Características generales IMM
Variable
Clasificación
Frecuencia
Porcentaje
Antigüedad de la empresa
0 a 10 años
9
36.0%
11 a 20 años
14
56.0%
21 a 30 años
2
8.0%
Número de empleados
0 a 10
5
20%
11 a 50
15
60%
51 a 250
5
20%
Más de 250
0
0%
Giro de los principales clientes
Industria manufacturera
23
92%
Industria metalmecánica
2
8%
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
Respecto a la categoría de implementación de contabilidad, destaca que el 60 % de las organizaciones realizan
el registro y sistematización de su información financiera, así como también el 93 % de ellas manifiestan que
utilizan un software especializado en materia contable, el cual en su mayoría es operado por profesionales en el
área de contabilidad (ver Cuadro 2).
Cuadro 2
Implementación de la contabilidad
de operaciones (IMM)
Variable
Clasificación
Frecuencia
Porcentaje
Realización de contabilidad de las operaciones
Si
15
60%
No
10
40%
Uso de software especializado en contabilidad
Si
14
93%
No
1
7%
Especialización del capital humano en el área de
contabilidad.
Si
13
87%
No
2
13%
Producción de estados financieros
Si
14
93%
No
1
7%
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
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En cuanto al ciclo de conversión de efectivo, el 84 % de las organizaciones indicaron que tienen un promedio de
tiempo de espera de 0 a 15 días, de los cuales el 68 % de los proveedores otorgan un crédito sin cobro de interés
de 30 días. Asimismo, el 60 % de las empresas indican que entregan el producto terminado al cliente en un
promedio de 0 a 15 días, y el 64 % de los clientes tiene un periodo promedio de pago mayor a 46 días (ver Cuadro
3).
Cuadro 3
Ciclo de conversión
de efectivo
Variable
Clasificación
Frecuencia
Porcentaje
Tiempo en que tarda el proveedor en
surtir mercancías
0 a 15 días
21
84%
16 a 30 días
3
12%
31 a 45 días
1
4%
46 a 60 días
0
0%
Más de 60 días
0
0%
Tiempo de entrega al cliente
0 a 15 días
15
60%
16 a 30 días
3
12%
31 a 45 días
3
12%
46 a 60 días
2
8%
Más de 60 días
2
8%
Periodo promedio de cobro
0 a 15 días
1
4%
16 a 30 días
3
12%
31 a 45 días
5
20%
46 a 60 días
8
32.00%
Más de 60 días
8
32.00%
Periodo promedio de pago
0 a 15 días
1
4%
16 a 30 días
3
12%
31 a 45 días
10
40%
46 a 60 días
11
44%
Más de 60 días
0
0%
Crédito por parte de los proveedores
(crédito comercial)
No otorgan crédito
1
4%
1 a 15 días
1
4%
16 a 30 días
17
68%
31 a 45 días
4
16%
46 a 60 días
2
8%
Más de 60 días
4
16%
Cobro de interés o penalización por pagos
moratorios a los proveedores
No cobran interés o
penalización
16
64%
.01 a 20%
9
36%
21% a 40%
0
0%
41% a 60%
0
0%
Más de 60 días
0
0%
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
Con respecto a la liquidez y el uso de financiamiento externo, destaca que el 92 % de las empresas del caso de
estudio presentó problemas de insolvencia financiera en los últimos 24 meses, de las cuales el 76 % hicieron uso
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del financiamiento externo y el 80 % de estos utilizó la proveeduría de recursos financieros por parte de las
instituciones bancarias, (ver Cuadro 4).
Cuadro 4
Liquidez y uso de
financiamiento externo
Variable
Clasificación
Concurrencia
porcentaje
Problemas de liquidez en los últimos 24
meses
Si
23
92%
No
2
8%
Uso de financiamiento externo
Si
19
76%
No
6
24%
Fuentes de financiamiento a donde se
recurren
Instituciones bancarias
20
80%
Instituciones de gobierno
1
4%
Préstamos personales
3
12%
Proveedores
1
4%
Fuente: Elaboración propia con base en trabjo de campo.
En relación con la administración de los costos financieros, el 64 % de las empresas encuestadas indican que
realizan el registro contable de los costos financieros incurridos por el financiamiento externo. Asimismo, el 72%
de las organizaciones manifiestan que integran de manera poco frecuente los costos financieros dentro de sus
estructuras de costos de producción. A su vez, el 48 % de las empresas reveló que aumentan el precio de venta
a manera de protección de los costos financieros en los que se incurre, por los días de crédito otorgados a los
clientes (ver Cuadro 5).
Cuadro 5
Administración de los
costos financieros
Variable
Clasificación
Concurrencia
porcentaje
Registro contable de los intereses
generados por financiamientos
Si
16
64%
No
9
36%
Integración del costo financiero, dentro de
la estructura de costos de la organización
Poco frecuente
18
72%
Frecuente
3
12%
Muy frecuente
1
4%
Siempre
3
12%
Aumento en el precio de venta como
protección de días de financiamiento del
cliente
Poco frecuente
12
48%
Frecuente
9
36%
Muy frecuente
4
16%
Siempre
0
0%
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
3.2. Resultados cualitativos
De las entrevistas a profundidad conducidas, se identificaron aquellos aspectos de la gestión de la función
financiera a indagar sobre su presencia en el pensamiento y las acciones que llevan a cabo los empresarios de
las MiPyME de metalmecánica en Ciudad Juárez, los cuales fueron los siguientes: a) Prácticas de control de la
contabilidad, b) Uso de software o paquete computacional especializado, c) Control del tiempo que se tarda en
entregar la mercancía a los clientes, d) Control del periodo de tiempo promedio de cobro a sus clientes, e) Control
del número de empleados, salarios y prestaciones, f) Control del periodo de tiempo promedio de pago a sus
proveedores, g) Control del crédito que otorgan los proveedores, h) Control del promedio de pago e interés
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moratorio, i) Control de costos financieros en cotizaciones de venta, j) Control del incremento en precio de venta
como protección de costos financieros, y k) Control del tiempo que tardan los proveedores en surtir los insumos.
A continuación, se presenta en el Cuadro 6 los aspectos de la gestión de la función financiera que se identificaron
en los diez entrevistados señalados con una x.
Cuadro 6
Aspectos de la gestión de la función financiera identificados
en los comentarios de los entrevistados
Empresa
Aspecto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Prácticas de control
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Uso de software
X
X
X
X
X
X
X
X
Control de tiempo de entrega de
mercancía
X
X
X
X
X
X
Control de tiempo de cobro a
clientes
X
X
X
X
X
X
X
X
Control de empleados, salarios y
prestaciones
X
X
X
X
X
X
Control de tiempo de pago a
proveedores
X
X
X
X
X
X
X
X
Control de crédito a proveedores
X
X
X
X
X
Control de pago e interés moratorio
X
X
X
Control de costos financieros de
venta
X
X
X
X
Control de incremento en precio de
venta
X
X
X
X
Control de tiempo de proveeduría
de insumos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
De la misma manera, se llevó a cabo observación no participativa. Aquí se determinó qué tan eficiente se lleva a
cabo la gestión de la función financiera de las MiPyME de metalmecánica, como una forma de contrastar entre
lo que manifestaron los propietarios en las entrevistas y lo que se puede observar de manera externa. La
determinación se hizo a través de una semaforización que consistió en lo siguiente: a) Verde=eficiente, b)
Amarillo=regular, y c) Rojo=deficiente (ver Cuadro 7).
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Cuadro 7
Determinación de la eficiencia
de la función financiera
Empresa
Aspecto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Prácticas de control
Uso de software
Control de tiempo de
entrega de mercancía
Control de tiempo de cobro
a clientes
Control de empleados,
salarios y prestaciones
Control de tiempo de pago
a proveedores
Control de crédito a
proveedores
Control de pago e interés
moratorio
Control de costos
financieros de venta
Control de incremento en
precio de venta
Control de tiempo de
proveeduría de insumos
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
3.3. Discusión de resultados cuantitativos
Se realizó un análisis de datos aplicando estadística descriptiva, con ayuda del paquete estadístico SPSS versión
25. El análisis e interpretación de resultados se presenta a continuación.
Se observa una relación significativa entre las variables realización de la contabilidad y uso de software
especializado en contabilidad, lo cual parece indicar que aun y cuando solo el 60% del total de las empresas
realizan la contabilidad de sus operaciones, estas tienden a desarrollar sus registros financieros mediante el uso
de un paquete computacional especializado en contabilidad, con el cual se incrementa y formaliza la
profesionalización y disponibilidad de la información financiera de la empresa.
De acuerdo con Dierkes y Sieplemeyer (2019), el uso de un eficiente sistema contable ayuda a las organizaciones
a tener procesos de producción más ágiles, que reduzcan los tiempos de entrega, lo que se asocia con menores
costos de financiamiento. Sin ser significativo, el análisis adoptado en esta investigación sugiere indicios de que
un eficiente sistema de contabilidad reduciría los tiempos de entrega a los clientes (ver Cuadro 8).
Cuadro 8
Pruebas Chi cuadrada variables realiza contabilidad y uso de
software, Realiza contabilidad y tiempos de entrega al cliente
Variables en el análisis de doble entrada
Significación asintótica
(bilateral)
Realiza contabilidad y uso de software de contabilidad
0.006
Realiza contabilidad y tiempos de entrega al cliente
0.080
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
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Por otra parte, de acuerdo con Saavedra y Loé (2018), uno de los principales problemas de las MIPyME en México
es la falta de liquidez, debido al difícil acceso a los recursos financieros. El sector de las IMM no está exento de
esta problemática, ya que se encontró una fuerte asociación entre las variables periodo promedio de pago y
periodo promedio de cobro, lo cual parece indicar que entre más se tarde la empresa en cobrar, más se tardará
en pagar, sugiriendo una dependencia de las cuentas por cobrar, lo cual está en línea con la operación normal
de cualquier organización.
La dependencia de recursos financieros por concepto de créditos otorgados a los clientes es una variable que no
necesariamente se ubica en el ámbito de control de las organizaciones estudiadas. De acuerdo con el análisis, se
determinó que pudiera tratarse de un problema sistémico prevalente en el mercado crediticio, quizás por esta
razón no se encontró una relación significativa entre el periodo promedio de cobro y las variables de antigüedad,
número de empleados y uso de la contabilidad. Se trataría entonces de una condición sistémica de la economía
local y nacional.
Por otra parte, se encontró una relación entre el financiamiento que se obtiene de los proveedores con el periodo
promedio de cobro, con lo cual se infiere que el crédito otorgado por los proveedores financia parte de las
operaciones. Asimismo, se encontró una relación entre el periodo promedio de pago y el cobro de intereses
moratorios, lo que sugiere que ante un incremento en los días de pago a proveedores, las organizaciones ven
incrementados sus costos financieros por concepto de pago de intereses moratorios (ver Cuadros 9 y 10).
Cuadro 9
Pruebas Chi cuadrada variables: Antigüedad y periodo promedio de cobro,
Antigüedad y número de empleados, Antigüedad y realiza contabilidad
Variables
Significación asintótica (bilateral)
Antigüedad y periodo promedio de cobro
0.740
Antigüedad y número de empleados
0.140
Antigüedad y realiza contabilidad
0.234
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
Cuadro 10
Pruebas Rho de Spearman variables: Periodo promedio de cobro y periodo promedio de pago, Periodo
promedio de cobro y Crédito que otorgan los proveedores y Periodo promedio de pago y interés moratorio
Variables
Nivel de correlación
Periodo promedio de cobro y periodo promedio de pago
0.671
Periodo promedio de cobro y Crédito que otorgan los proveedores
0.445
Periodo promedio de pago y interés moratorio
0.457
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo
Otro de los hallazgos derivados del análisis estadístico fue la relación entre las variables internalización de los
costos financieros en la estructura de costos de la organización y la variable integración de los costos financieros
en los precios de venta, lo cual reafirma una hallazgo recurrente: no es frecuente que se internalizan los costos
financieros en las estructura de costos ni que se integran en las cotizaciones de venta.
De la misma forma las empresas que integran en menor grado los costos financieros dentro de sus cotizaciones
de venta, también aumentan en menor grado el precio de venta, por lo que sugiere que quizás un escenario de
incertidumbre acerca de los costos financieros de sus productos y servicios, promueva el asumir este costo y no
se refleje en el precio de venta. Así, entre más largo sea el ciclo de conversión de efectivo, se verán aumentados
los costos financieros, disminuyendo la utilidad (ver Cuadro 11 ).
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Cuadro 11
Pruebas Rho de Spearman variables: Costos financieros en estructura de costos y reconocimiento de costos financieros en
cotizaciones de venta, Reconocimiento de costos financieros en cotizaciones de venta e incremento en precio de venta
como protección de costos financieros, Tiempo en que se tarda el proveedor en surtir los insumos e incremento en precio
de venta como protección de costos financieros
Variables
Nivel de correlación
Costos financieros en estructura de costos y reconocimiento de costos financieros en
cotizaciones de venta
0.586
Reconocimiento de costos financieros en cotizaciones de venta e incremento en precio de
venta como protección de costos financieros
0.485
Tiempo en que se tarda el proveedor en surtir los insumos e incremento en precio de venta
como protección de costos financieros
0.439
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
3.4. Discusión de resultados cualitativos
3.4.1. Entrevistas
Una vez identificados los aspectos relacionados con los controles propios en la gestión de la función,
provenientes de los comentarios expresados en las entrevistas a profundidad conducidas con los empresarios
del sector, se procedió a realizar el análisis cualitativo a través de una red semántica en el software Atlas.ti, en
la cual se reflejan los vínculos y sus significancias existentes entre los tipos de control identificados (ver Figura
2).
Figura 2
Red semántica de los comentarios
de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.
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Con base en los comentarios vertidos por los entrevistados, se identificó que la totalidad lleva a cabo prácticas
de control financiero en sus empresas, además de utilizar softwares especializados, ya sea por ellos o por quienes
se encargan de implementar dichos controles. Lo anterior en línea con lo planteado por Urbano et al. (2006), al
mencionar que estas empresas deben implementar controles financieros para su correcto funcionamiento y
maximización de utilidades. La mayoría de los entrevistados coincide en que implementar controles de créditos
a los proveedores, de tiempo de cobro a clientes, de tiempo de pago a proveedores y de pago de interés
moratorio conllevará a generar un ahorro en la empresa. A su vez, con el mayor nivel de liquidez que proporciona
dicho ahorro, se ayuda a controlar el incremento en el precio de venta y el tiempo de entrega de mercancía, ya
que se reducen las posibilidades de verse en la necesidad de subir precios súbitamente y de incumplir con los
tiempos de entrega por retrasos en la producción.
Así mismo, en los comentarios se identificó convergencia entre los entrevistados, en relación con que la
implementación del control de costos financieros de venta también ayuda a reducir las posibilidades de
incrementar de súbito el precio de venta, ya que se prefiere el ahorro a recurrir a financiamientos bancarios que
conlleven un interés, que a la postre se vería reflejado en el precio. Otro aspecto interesante que se identificó
en los comentarios fue una convergencia en que al implementar controles de tiempo de proveeduría de insumos
y de empleados, salarios y prestaciones, se ayuda a reducir las posibilidades de incurrir en un aumento del tiempo
de entrega de mercancía, ya que no se presenta escasez de materia prima o escasez de mano de obra que se
traduzca en retraso en la producción. Finalmente, los comentarios vertidos por los empresarios entrevistados
manifestaron una convergencia en que el ahorro que produce la implementación de estos controles y la
consecuente mejora en la liquidez, brindará a la empresa la oportunidad de incrementar su rentabilidad,
generándole a la empresa con ello un aumento en su competitividad y la posibilidad de permanecer en el tiempo.
Lo anterior concuerda con las afirmaciones de Rincón et al. (2011), quienes sugieren que se debe definir una
estrategia de control financiero como parte de la planificación de necesidades y usos de fondos, para de esa
manera proveerse de recursos y aplicarlos con fines rentables dentro del negocio.
3.4.2. Observación no participativa
En relación con la observación no participativa realizada en las empresas, se identificó que todas llevan a cabo
eficientes prácticas de control, a excepción de una que las realiza de manera regular. En cuanto al uso de
software, ocho empresas lo utilizan de manera eficiente, y dos de manera regular. En relación con el control de
tiempo de entrega de mercancía, las 10 lo llevan a cabo de manera eficiente. Sobre el control de tiempo de cobro
a clientes, fue posible observar que nueve empresas lo llevan a cabo de manera eficiente y una de manera
deficiente. Por lo que se refiere al control de empleados, salarios y prestaciones, siete lo llevan a cabo de manera
eficiente, dos de manera regular y una de manera deficiente. En relación con el control de tiempo de pago a
proveedores, ocho empresas lo realizan de manera eficiente y dos de manera regular; referente al control de
crédito a proveedores, nueve lo llevan a cabo de manera eficiente y una de manera deficiente. Sobre el control
de pago e interés moratorio, se observó que siete empresas lo realizan de manera eficiente, dos de manera
regular y una de manera deficiente. Acerca del control de costos financieros de venta, ocho empresas lo realizan
de manera eficiente y dos de manera deficiente; en cuanto al control de incremento en precio de venta, siete lo
implelementan de manera eficiente y tres de manera regular; y, finalmente, sobre el control de tiempo de
proveeduría de insumos, nueve empresas lo implementan de manera eficiente y una de manera regular.
Derivado de este ejercicio de observación, fue posible identificar que en la mayoría de las MIPyME de
metalmecánica se implementan prácticas de gestión de control financiero de manera eficiente en la mayoría de
los rubros, lo que da pie a pensar que en los empresarios se encuentra presente la importancia de dichas
prácticas de control para la rentabilidad y permanencia en el tiempo de la empresa; minimizando las
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posibilidades de lo que Saavedra y Macarena (2017) señalan como una de las principales causas de la quiebra de
las MIPyME: la mala gestión de la financiera.
4. Conclusiones
Las MIPyME de la zona fronteriza enfrentan un escenario económico que conlleva retos adicionales a los que
enfrenta cualquier empresa en México. Si bien la actividad manufacturera maquiladora es un nicho de mercado
creciente y pujante, también es particularmente exigente en cuanto a la innovación tecnológica y tiempos de
entrega. Además, es común que al dominar la demanda sobre la oferta, se impongan condiciones de negociación
desfavorables para la proveeduría local, como los plazos largos para el pago de la facturación, lo que repercute
en la liquidez y agrava la ya de por sí vulnerable posición de las MIPyME. Esta escenario se percibía desde hace
décadas y aún prevalece (Brannon, James & Lucker, 1994; Solis, Vega & Flores, 2014).
El objetivo del este trabajo fue analizar la gestión de la función financiera en un conjunto de empresas MIPyMEs
de metalmecánica en Ciudad Juárez, México. Los resultados permitieron identificar aquellas acciones de control
que ejercen un influencia directa en el desarrollo de una gestión adecuada de dicha función en estas
organizaciones. Derivado de los marcos analíticos cuantitativos y cuallitativos, se concluye la necesidad de que
los empresarios MIPyME del sector metalmecánica contemplen, dentro de las actividades propias de la empresa,
la implementación que sugieren los hallazgos relacionales significativos entre la liquidez y la sistematización de
los registros contables, la asociación directa y positiva entre el periodo promedio de cobro y el perido de pago a
proveedores, así como el crédito que estos otorgan y el interés moratorio que reflejan. Estos hallazgos se
confirman y se complementan con el análisis cualitativo.
La adecuada gestión de la función financiera mantiene la salud de la organización, abriendo caminos para
impulsar nuevos modelos de negocio que mejoran la competitividad de la empresa y su permanencia en el
mercado a través del tiempo. El éxito de estas empresas se verá sensiblemente fortalecido al incrementar esta
capacidad de gestión financiera, en particular, para las empresas estudiadas, se incluyen los tiempos de entrega,
los tiempos de cobranza, el precio de venta, los intereses sobre el financiamiento o intereses moratorios. Esta
investigación resaltó la necesidad de comprender más y mejor la importancia de la gestión de la función financira
más allá de su impacto tributario. Este caso de estudio puede ser uno de los referentes para inspirar
investigaciones futuras en el tema, investigaciones posteiores pudieran confirmar la relevancia de la referida
función. Por ahora, en el sector estudiado, los resultados resaltan su importancia y su papel crucial para
competivididad de este conjunto de organizaciones.
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